Разбор кейса
1. Прочитайте представленный ниже материал кейса.
2. Вспомните из изученного вами теоретического материала, какие факторы успешности
проекта вам известны.
3. Попробуйте ответить на следующие вопросы, опираясь на информацию, полученную из
кейса, и изученный вами теоретический материал:
− Какие из факторов успешности проекта были упущены в случае проекта «Купол
тысячелетия»?
− Приведите перечень причин, которые не были учтены авторами проекта «Купол
тысячелетия», что в результате привело к закрытию сооружения спустя примерно год
после его открытия
− Какие основные причины срыва сроков и бюджета проекта «Сиднейская опера»?
− Как вы думаете почему, несмотря на многократное превышение бюджета проекта,
Сиднейский оперный театр, как продукт проекта оказался чрезвычайно успешным?
− Какие выводы Вам необходимо сделать при реализации собственного проекта?
Кейс «Успешность проекта» Купол тысячелетия (The Millennium Dome) – крупное здание в виде купола, построенное для выставки «Millennium Experience», приуроченной к празднованию наступления третьего тысячелетия. Расположено на полуострове Гринвич в юговосточном Лондоне. Выставка была открыта для посетителей с 1 января по 31 декабря 2000 года. 17 Купол Тысячелетия должен был стать развлекательно-образовательным комплексом, предназначенным для популяризации последних технологий и обеспечить лучшее понимание науки через игру. На проектирование и строительство проекта был выделен бюджет более чем 1.4 миллиард долларов США. По европейским стандартам, это существенная сумма, всего для одного проекта, но цель состояла в том, чтобы создать городскую достопримечательность, которой отметил новое тысячелетие и положил бы новый стандарт в индустрии развлечений для всеобщего подражания. С первых этапов проект отличался нерешительностью относительно наполнения и содержания, намерение устроителей состояло в том, чтобы обеспечить популярное место, которое охватило ключевые аспекты британской жизни, была бы то религия, технология или развлечение. Проект финансировался различными источниками, но преимущественно на лотерейные деньги и частное субсидирование. Первое и самое ключевое правило в любом проекте состоит в том, чтобы после анализа соответствия требованиям рынка выработать концепцию парка, определить наполнение и зафиксировать все в рабочем чертеже. К сожалению, для Купола Тысячелетия, все было не так. Отчасти потому что множество сторон, участвующих в проекте, преследовали только свои интересы и продолжали вносить изменения в проект после его утверждения Основная проблема проекта Купола Тысячелетия состоит в том, что его наполнение не соответствовало потребностям рынка, и посетители так и не поняли, зачем был сделан этот проект и на что он вообще был рассчитан. Проблемы с куполом начались в самый первый день его открытия. Линия метро, специально построенная для доставки посетителей из центральной части Лондона, оказалась перегруженной. А те счастливцы, которым в ночь открытия все же удалось добраться до купола своевременно, не смогли пробраться через строжайшие кордоны службы безопасности. По странному совпадению, больше всего неприятностей выпало на долю самых влиятельных журналистов британских и иностранных газет. Это было примерно равнозначно устройству массового пищевого отравления в день торжественного открытия нового роскошного ресторана. Затем начались нарекания на плохую организацию аттракционов и высокую стоимость билетов. Вместо запланированных 12 миллионов купол за весь прошлый год посетили всего лишь 6,5 миллиона человек, причем заплатили за билеты 5,7 миллиона. Хотя это может показаться большим количеством, проект был рассчитан на 12 миллионов посетителей в первом году, что так никогда и не было достигнуто. Купол Тысячелетия – хороший пример проекта, завершившегося точно в срок и в целом в рамках бюджета, но отсутствие ориентированности на потребности клиента привело к закрытию проекта, который мог бы иметь большой успех Грандиозное мероприятие оказалось исключительно убыточным, а для завершения проекта тоже нужно было вложить немало денег. Несколько месяцев британские финансисты напряженно решали классическую дилемму «и нести тяжело, и бросить жалко», пока, наконец, не решились на торжественное закрытие купола. В канун нового, 2001 года пришлось сказать последнее «прощай» «фиаско тысячелетия».
Сиднейская опера: провальный проект, но прекрасный результат. Несмотря на то, что успешным проектом принято считать тот, который был окончен в срок, с требуемым качеством и в рамках бюджета, есть проекты, невероятный результат которых никак не связан с соблюдением каких бы то ни было ограничений. Сиднейский оперный театр - одно из самых легко узнаваемых зданий мира. Эти «паруса» стали символом не только Сиднея, но и всего австралийского континента. Но при этом процесс создания театра является символом эпически провального управления проектом. Первоначально предполагалось, что постройка займет 4 года, а бюджет составит 7 миллионов австралийских долларов. В реальности, стройка продолжалась 14 лет и на нее было потрачено 102 миллиона. В процентах – превышение сроков на 350% и бюджета на 1457%. 18 Большинство людей имеют тенденцию значительно недооценивать время и ресурсы, необходимые для решения той или иной задачи и переоценивать свою способность предвидеть будущее. Что же произошло? В первую очередь, в начале любого проекта заказчиком должны быль определены цели и задачи, которых проект должен достигнуть. В данном случае, заказчик – штат Новый Южный Уэльс – объявляя конкурс на лучший дизайн будущего здания, требовал определенного качества, но не ставил никаких ограничений ни по срокам, ни по стоимости. Это давало полную свободу архитекторам, участвовавшим в конкурсе. Победил датский архитектор Йорн Утзон. В 1959 году началось строительство, расходы на которое должны были быть полностью покрыты доходами от проведенной лотереи. Утзон был увлечен дизайном, его коллега Ове Эрап отвечал за инженерию, были подрядчики, занимавшиеся вентиляцией, освещением, акустикой. При этом проектом в целом, фактически, не управлял никто. Несмотря на протесты Утзона, еще не окончившего планировать всю структура здания, работы начались. Причем, уже в процессе строительства от заказчика продолжали поступать запросы на изменения, требовавшие новых конструктивных решений. Первоначально бюджет был назван на основе оценки еще незаконченного проекта сторонней организацией, что впоследствии вызвало немало споров. Первый этап строительства (цокольная часть здания) был завершен с отставанием от расписания на 47 недель и с бюджетом в 5,2 миллиона. К концу первого этапа Утзон пересмотрел общий бюджет, назвав сумму уже в 12,5 миллионов (вместо изначально запланированных 7). Второй этап (создание внешних конструкций) начал проходить под пристальным надзором правительства, контролировавшего все расходы. Из-за бюджетных разногласий в 1966 Утзон вышел из проекта и покинул Австралию. Проект перешел к нескольким австралийским инженерам, и второй этап был завершен в 1967 с бюджетом уже в 13,2 миллиона. Покинув проект, Утзон не оставил никаких эскизов или указаний по поводу дальнейшей работы, рассчитывая, что его позовут обратно, когда новая команда провалится. Поэтому внутренние интерьеры пришлось создавать заново, что повлекло за собой лавину непредвиденных проблем и небывалый рост бюджета. В 1973 королева Елизавета II торжественно открыла Оперный Театр Сиднея. А уже к 1975 он окупил себя! Узнав, что правительство согласилось на бюджет, во много раз превышавший тот, что предлагал он, Утзон решил, что правительство Австралии несправедливо притесняло его, когда он в течение нескольких лет просил увеличить бюджет. Он никогда больше не приезжал в страну. В 2003 году Утзон получил Притцкеровскую премию за свой проект здания Оперы Сиднея, хотя сам он так никогда и не увидел здания во всем его великолепии.
- Преподаватель: Казанкова Татьяна Николаевна