Деловая ситуация: УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «МЕТАЛЛИСТ-САМАРА»
1991г. – начало конверсии советской оборонной промышленности, частью которой являлось предприятие ОАО «Металлист-Самара», стал одновременно, и началом развала этой самой высокотехнологичной отрасли нашей страны. Прекращение финансирования традиционных оборонных заказов, отсутствие на высшем уровне какой-либо ясности по планам на последующие годы по оборонной тематике, и в то же время естественное желание руководителей предприятия оборонной отрасли сохранить квалифицированные кадры; закрепление по советской традиции за каждым крупным предприятием груза из объектов непроизводственной социальной сферы - логично привели в кратчайшее время к резкому снижению объемов производства, вымыванию оборотных средств, убыткам. В условиях развала экономики частично падение объемов военной тематики компенсировалось освоением и выпуском гражданской продукции, подчас наспех, «на коленке», неконкурентоспособно, и в итоге неэффективно.
ОАО «Металлист-Самара», традиционный поставщик высокотехнологичных специзделий для авиационной промышленности, оказавшись в условиях стихийного рынка и самостоятельного формирования портфеля заказов, не сумело правильно выбрать для освоения экономически выгодную гражданскую продукцию, пользующуюся длительным платежеспособным спросом. К тому же невостребованная продукция по государственному оборонному заказу привела к омертвлению капитала в специзделиях и естественному «замораживанию», «проеданию» оборотных средств предприятия. В условиях государственной программы конверсии кредиты, взятые под высокие проценты, позволили освоить ряд изделий гражданского назанчения: зерносушилки, холодильные агрегаты для мясной и рыбной промышленности, медицинские барокамеры, инкубаторы для выхаживания недоношенных детей. При этом небольшие объемы производства, ограниченность денежных средств у предприятия привел к процветанию бартера и различных неэффективных схем взаимозачета. Приходилось обменивать продукцию предприятия на совершенно случайную товары: продукты, различные предметы потребления, значительно замедляющие деловой цикл и оборот капитала.
Низкая рентабельность, малый масштаб освоенных вновь изделий и отсутствие традиционных заказов по авиационной тематике в соответствии с ключевыми компетенциями не могли дать возможности предприятию вовремя погашать взятые кредиты и проценты по ним. В итоге кредиторская задолженность росла как «снежный ком». Неслучайно в условиях предбанкротного состояния уже в 1995г. на предприятии была введена должность внешнего управляющего.
Однако на стратегическом горизонте планирования предприятию ни в коей мере не следует менять свою технологическую специализацию, что доказывается следующим. Необходимо учесть, что мировые поставки воздушных судов (ВС) носят цикличный характер, периоды спада чередуются с периодами роста. Однако статистика объемов продаж на длительном промежутке времени с 1960 по 2014 год показывает, что рынок авиатехники характеризуется среднегодовым приростом в размере 3%. Прогнозы поставок воздушных судов на мировом рынке, сделанные ведущими экспертами в авиационной отрасли, показывают, что с 2017 по 2018 год объемы продаж в среднем постоянны и составляют около 3 тыс. ВС ежегодно (коммерческие и деловые самолеты, вертолеты, военные ВС). Колебания годовых объемов продаж составляют не более 10%.
Современный подход мировых авиапроизводителей к производству основывается на экономии и бережливому производству: для сохранения конкурентоспособности они должны минимизировать издержки. Помимо сокращения персонала мировые самолетостроительные компании приступили к сокращению издержек на комплектующие. Это коснулось и российских авиапроизводителей: прежде успешный российский Ту-154М стал неконкурентоспособным именно про причине неэкономичности по уровню расхода топлива, в среднем на 40% превышающего изделия основных конкурентов: компаний Boeing и EADS Airbus. На компании Boeing заявляют, что значительная часть снижения затрат должна произойти на уровне поставщиков, также как и для консорциума EADS Airbus, предъявляющего жесткие требования к снижению затрат.
Как известно, общая стоимость комплектующих составляет около 90% производственной себестоимости воздушного судна. Например, заводы Boeing в США представляют собой в основном сборочные площадки, куда поступают авиационные компоненты, причем около 30% деталей приходит из-за рубежа, включая Россию. Естественно, что вопрос уменьшения стоимости комплектующих для компаний, создающих немногим более 10% добавленной стоимости, является принципиальным. Мировой рынок авиационных компонентов можно оценить на уровне 150 млрд. USD в год. Основные поставщики лидеров мирового авиапрома – США, Япония, Великобритания, Австралия, Франция, Германия и Канада. Россия, известный лидер в инженерных традициях в аэрокосмической отрасли, в современной мировой торговле компонентами в данной отрасли участвует незначительно.
На основе SWOT-анализа ОАО «Металлист-Самара» выявлены следующие сильные и слабые стороны предприятия, а также внешние возможности и угрозы (рис.1.2).
|
Сильные стороны ОАО «Металлист-Самара» - полная компетентность в производственных вопросах; - хорошее впечатление, сложившееся о предприятии у покупателей; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; - собственная технология; - более низкие издержки (преимущество по издержкам); - опыт в разработке новых товаров; - -превосходные технологические навыки. |
Возможности предприятия: - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки; - пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции; - снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; - появление новых технологий.
|
|
Слабые стороны: - нет четкого стратегического направления развития; - устарелое оборудование; - плохая сбытовая сеть; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; - плохо зарекомендовавшая себя стратегия; - отставание в области исследований и разработок. |
Угрозы: - выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; - медленный рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; - дорогостоящие законодательные требования; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - высокая зависимость от снижения спроса и этапа развития бизнеса.
|
Рис.1.2. Резервы и проблемы ОАО экономики «Металлист-Самара» по результатам SWOT-анализа.
С точки зрения формирования стратегии учет сильных сторон предприятия особенно важен, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования деловой стратегии и обеспечения конкурентного преимущества на отраслевых рынках. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, необходимо или диверсифицировать бизнес, или же срочно на имеющихся производственных мощностях создавать базу, на которой эта стратегия могла бы успешно основываться. В то же время успешная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие ОАО «Металлист-Самара» уязвимым, мешают его деятельности или не дают ему использовать привлекательные возможности. Одна из особенностей бизнеса состоит в том, что как его окружающая среда, так и он сам изменяются под влиянием различных факторов, зачастую совершенно непредсказуемых. Более того, завтрашний сильный конкурент даже может никак не проявляться сегодня, будучи в статусе т.н. «скрытого чемпиона». Постоянно меняются клиенты, их потребительские предпочтения, нормы международного регулирования политико-экономических отношений, вводятся санкции-контрсанкции, возникают невиданные ранее рыночные ниши, появляются новые конкуренты, разрабатываются более совершенные технологии, методы организации производства и т.д. Нужна система перспективных мероприятий для рассматриваемого предприятия в области планирования и прогнозирования спроса (рис.1.4).
|
Система мероприятий в области планирования и прогнозирования производства и сбыта |
|
Технико-экономический аспект |
|
Организационный аспект |
|
Разработка проектов и их реализация по созданию новых производственных мощностей |
|
Разработка новых видов товаров и налаживание их серийного выпуска |
|
Выделение отдела прогнозирования маркетинга из отдела маркетинга и коммерции для создания и поддержания системы перспективного планирования и прогнозирования |
Рис.1.3. Система перспективных мероприятий в области планирования и прогнозирования спроса ОАО «Металлист-Самара»
В процессе разработки стратегических, тактических и оперативных планов производства и сбыта используются различные методы планирования и прогнозирования, основные из них приведены в табл.1.3.
Таблица 1.3.
Методы прогнозирования производства и сбыта продукции
|
Долгосрочные |
Среднесрочные |
Краткосрочные |
|
Метод сценариев Метод Дельфи Морфологический анализ Портфельный анализ Технологическое прогнозирование |
Техника сетевого планирования Метод дерева решений Морфологический анализ Линейное программирование Финансово-математические методы |
Техника сетевого планирования Метод дерева решений Линейное программирование Методы оптимизации транспортных задач Эвристические методы |
Решение о том, какие методы планирования деятельности необходимо применить, должна принимать планово-экономический отдел (ПЭО) предприятия в зависимости от поставленных задач. На исследуемом предприятии в соответствии с государственными целевыми программами конверсии были разработаны ПЭО и утверждены программы повышения экономической устойчивости предприятия, связанные с освоением узлов к двигателям НК-93, специальной техники, узлов к газоперекачивающим станциям. Здесь важно учитывать одно важное обстоятельство. Спрос на продукцию производственно-технического назначения является производным от спроса на конечные потребительские товары, при изготовлении которых она используется. Поэтому в прогнозных целях необходимо изучать не только существующих и потенциальных потребителей продукции производственно-технического назначения, но и также и рынок соответствующих конечных товаров.
С учетом сегодняшних реалий кризиса в отрасли, а также ужесточения конкуренции в ближайшем будущем, эксперты прогнозируют устойчивый рост объемов субподрядных работ (до 10% в год), а также рост номенклатуры изделий, заказы на которые будут передаваться поставщикам за рубеж, где обеспечивается более низкая себестоимость производства. Блестящим примером участия в международном разделении труда в области производства авиационных компонентов может служить Китай, который буквально за несколько лет нарастил уровень экспорта таких изделий до 2 млрд. USD в год. Эксперты оценивают годовой объем мирового рынка авиационных комплектующих следующим образом (в млрд. USD):
- Корпуса ВС (фюзеляж, крылья, хвостовое оперение) – 36 млрд.
- Двигатели – 25 млрд.
- Системы (электрические, топливные, гидравлические) – 19 млрд.
- Авионика – 11 млрд.
- Интерьеры – 6 млрд.
- Шасси – 4 млрд.
- прочие – 3 млрд.
Что касается стран с переходной экономикой (к числу которых относится Россия), то согласно имеющимся оценкам, они могут претендовать на сегмент рынка в размере до 40 млрд. USD в год (корпуса ВС, функциональные подсистемы, части интерьеров, шасси, механические элементы) - более трети мирового рынка авиационных компонентов.
Дальнейший рост предприятия предполагается по двум направлениям: интенсивному и интеграционному. Интенсивный рост предполагается за счет расширения границ рынка реализации традиционных видов продукции предприятия (позитивный прогноз роста платежеспособного спроса на аэрокосмическую технику, а также оборудование по уборке, переработке, хранению сельхозпродукции, продвижение на рынки зарубежных стран и т.д.). Сюда следует отнести рост предприятия за счет совершенствования качества его продукции. Совершенствование продукции идет также по пути снижения его себестоимости при одновременном улучшении (пусть и незначительном, но очевидном) потребительских свойств.
Интеграционный рост ОАО «Металлист-Самара» возможен по двум основным направлениям:
1.Интеграция с другими производственными акторами отрасли. Создание производственно-экономических систем совместного воздействия на рынок, формирование взаимовыгодной ценовой политики с целью завоевания расширенного рынка и т.д.
2.Прогрессивная интеграция применительно к предприятию основывается на деятельности предприятия по постановке под контроль или эффективное воздействие системы распределения, в частности, целевых кредитов на приобретение комплектующих к авиатехнике, а также сельхозтехники в рамках государственной программы субсидирования сельского хозяйства. Объем производства по этим позициям определяется на основании проведенного:
· Функционально-стоимостного анализа по технико-потребительским свойствам перспективной продукции.
· Предварительного маркетингового анализа с корреляцией объема продаж на основании прогноза изменения платежеспособного спроса на продукцию предприятия на рынках России и за рубежом.
На разработку системы комплексного управления прогнозированием и планированием производства, продвижением продукции предприятием планируется затратить порядка 1,3 млн. руб. В первый год после внедрения данной системы, а также режима экономии, в основном за счет снижения непроизводственных потерь, транзакционных издержек, оптимизации расчетной дисциплины, внедрения цифровых решений, объем реализации будет составлять дополнительно 30 млн. руб.
Вопросы для обсуждения:
1. По каким критериям производственная компания должна диверсифицировать свой бизнес в условиях конверсии?
2. В какой информации нуждается высшее руководство компании для контроля за работой производства и службы продвижения продукции?
3. Какие должности могли бы вы порекомендовать для центральной планово-экономической службы? Основные обязанности по каждой из рекомендованных вами должностей?
4. Какую систему вознаграждения на промышленном предприятии вы предложили бы для функциональных подразделений:
а) работников службы маркетинга;
б) начальников отдельных производств завода;
в) плановиков и диспетчеров?
г) специалистов по инжинирингу?
5. Дайте ваш прогноз перспективной конкурентоспособности предприятия, возможности освоения новых видов продукции и выхода на международный рынок.